Khi một đoàn tàu Shinkansen cập ga Tokyo, đồng hồ bắt đầu đếm ngược. Chỉ khoảng 12 phút sau, đoàn tàu phải tiếp tục lăn bánh theo đúng lịch trình. Hành khách xuống tàu mất khoảng hai phút, khách mới lên tàu thêm khoảng ba phút, đồng nghĩa đội vệ sinh chỉ còn vỏn vẹn bảy phút để hoàn thành toàn bộ công việc.
Trong khoảng thời gian ngắn ngủi ấy, họ phải thu gom rác, tìm đồ thất lạc, xoay toàn bộ ghế 180 độ theo hướng di chuyển mới, lau khay bàn, cửa sổ, quét sàn, kiểm tra và vệ sinh nhà vệ sinh, bồn rửa, thay bọc ghế nếu cần, rồi kiểm tra lần cuối trước khi bàn giao đoàn tàu cho lượt khách tiếp theo.
Theo Hiệp hội Đường sắt cao tốc Quốc tế (IHRA), mô hình làm việc trên từng được BBC, CNN và nhiều hãng truyền thông quốc tế gọi là "7-minute miracle" (Phép màu 7 phút), giới thiệu như một biểu tượng của chất lượng dịch vụ Nhật Bản.
Mô hình quản trị này sau đó thu hút sự quan tâm của giới học thuật. Trường Kinh doanh Harvard đưa TESSEI vào tài liệu giảng dạy như một điển hình về lãnh đạo tổ chức, tạo động lực cho nhân viên và nâng cao chất lượng dịch vụ.
Theo các nghiên cứu, điều được đánh giá cao không phải việc hoàn thành công việc trong bảy phút, mà là cách doanh nghiệp biến một nghề vốn ít được coi trọng thành công việc khiến nhân viên tự hào, từ đó duy trì chất lượng dịch vụ ở mức ổn định trong nhiều năm.
Đứng sau quy trình này là JR East Techno Heart TESSEI, đơn vị phụ trách vệ sinh các đoàn tàu Shinkansen của Công ty Đường sắt Đông Nhật Bản (JR East) tại ga Tokyo. Mỗi ngày, khoảng 270 nhân viên làm sạch các đoàn tàu có tối đa 17 toa với gần 1.000 chỗ ngồi. Mỗi người phụ trách một toa tàu, đồng thời vệ sinh cả khu vực nhà vệ sinh và bồn rửa trong khoảng thời gian quy định.
Trước khi tàu vào ga, các nhân viên đã xếp hàng ngay ngắn trên sân ga để cúi chào đoàn tàu và hành khách. Khi khách xuống tàu, họ chủ động nhận rác, hỗ trợ người mang hành lý nặng và nói lời cảm ơn. Bảy phút sau, khi công việc hoàn tất, cả đội một lần nữa xếp hàng cúi chào, báo hiệu đoàn tàu đã sẵn sàng đón lượt khách tiếp theo.
Nhiều hành khách ví toàn bộ quy trình như một màn trình diễn được dàn dựng công phu hơn là công việc vệ sinh thông thường. Từ đó, khái niệm "Shinkansen Theatre" (Nhà hát Shinkansen) ra đời. Những nhân viên vệ sinh không còn được xem là lao động hậu cần mà trở thành những "chuyên gia dịch vụ", góp phần tạo nên hình ảnh Shinkansen và văn hóa phục vụ của Nhật Bản.
Theo Teruo Yabe, người đóng vai trò quan trọng trong quá trình cải tổ TESSEI từ năm 2005, thành công của "Phép màu 7 phút" không đến từ việc yêu cầu nhân viên làm việc nhanh hơn.
Khi ông tiếp quản, nhiều nhân viên vẫn coi đây là công việc thuộc nhóm "3K" - vất vả, bẩn thỉu và nguy hiểm - nên thiếu động lực làm việc. Ban lãnh đạo sau đó tập trung thay đổi tư duy, cải thiện môi trường làm việc, xây dựng cơ chế đánh giá dựa trên năng lực và tinh thần trách nhiệm, đồng thời khuyến khích nhân viên xem mỗi ca vệ sinh là một "buổi biểu diễn" dành cho hành khách, nơi họ mang đến trải nghiệm dịch vụ chứ không đơn thuần dọn dẹp toa tàu.
Đáng chú ý, nhiều vị trí trưởng nhóm tại ga Tokyo hiện do phụ nữ trong độ tuổi 50-60 đảm nhiệm. Theo ông Yabe, không ít người từng mất việc hoặc trở thành trụ cột gia đình. Khi được trao cơ hội và ghi nhận đúng năng lực, họ đã trở thành lực lượng nòng cốt của TESSEI.
